Dans les pays qui ont une tradition universitaire ancrée, l’autonomie de l’université constitue un facteur décisif d’agilité qui permet une meilleure intégration dans la sphère socio-économique. Au Maroc, presque 20 années se sont écoulées depuis la promulgation de la loi 00-01 instituant l’université en tant qu’établissement public. Nos universités sont restées prisonnières d’un fonctionnement bureaucratique archaïque.

Le management est toujours ce grand absent du système d’enseignement supérieur au Maroc. La loi citée plus haut a produit des présidences aussi centralisatrices que castratrices des initiatives et des talents. L’étouffement est général : centralisation excessive du pouvoir, Présidents d’universités omnipotents et en crise de légitimité, doyens de facultés et directeurs d’établissements transformés en courroies de transmission et en boîtes à lettres en l’absence de pouvoirs budgétaires conséquents, des instances de gouvernance transformées en arènes de combats corporatistes,  carriérisme de la quasi totalité des acteurs obnubilés par les barèmes, les échelles et les échelons,  …

A cela s’ajoutent des fonctions de management intermédiaires aux contours mal définis, ou pas du tout définis comme c’est le cas pour les chefs de départements. En effet, le terme département ne figure absolument pas dans la loi 00-01 qui définit toutes les instances et les attributions au sein des organes de l’université. 

La fonction centrale d’enseignant universitaire, est en perte de repères. Cantonnée dans un corporatisme d’un autre âge, elle n’évolue plus, se recluse vis-à-vis de son contexte et développe la méfiance comme mode de pensée. À cela s’ajoute une démotivation générale qui n’est pas due qu’à des questions salariales… elle est aussi le résultat d’une absence de sens que le management des universités s’est montré incapable de créer.

Le nombre de projets d’établissements et d’universités a été inflationniste durant ces 15 à 20 dernières années : combien ont-ils bénéficié d’un audit d’efficacité ? Le niveau d’une prestation devant un jury de sélection ne garantit nullement la performance du candidat retenu. Par ailleurs, les jeux de réseaux et de coulisses, font rarement bénéficier les universités des meilleures alternatives de nomination. Quelle que soit la qualité des jurys de sélection, la nomination à ces postes reste une décision politique qui obéit à des négociations politiciennes et à des sphères d’influence. 

Ces questions toutes simples, comment peuvent-elles être ignorées depuis des années, autant par les ministres successifs que par le conseil supérieur de l’éducation, de la formation et de la recherche scientifique ? En réalité, elles sont présentes à l’esprit de tous mais ont besoin d’une volonté politique : plus qu’un signal, il faudrait maintenant des décisions synonymes de changement radical. 

Réformer l’université, passe par une refonte du système de sélection et de nomination de ses dirigeants. Une université n’est pas un établissement public comme les autres. Les qualités comportementales et managériales qui doivent caractériser sa présidence, ainsi que les dirigeants de ses établissements, s’inscrivent dans une exigence de gestion des paradoxes : ouverture sur l’environnement vs identité académique, mobilisation participative vs courage managérial, conformité de gouvernance vs agilité et innovation … etc. 

Par ailleurs, la légitimation du rôle et de la fonction des managers (vice-présidents, directeurs-adjoints, …) doit passer par un minimum de légitimation démocratique. Le vote des enseignants doit contribuer, d’une manière ou d’une autre, au processus de sélection et de nomination des collaborateurs directs des doyens de facultés et des présidents d’université. Il s’agit là d’une règle prudentielle qui semble bien nécessaire pour assurer les conditions d’une gouvernance saine.

Hassan ChraibiUniversitaire et Chercheur en Sciences de Gestion. Il est Co-fondateur de la plateforme AnalyZ