Il est des changements qui ne se décrètent pas, même dans les pays les plus autoritaires. Et la régionalisation fait partie de ces processus de transformation complexes. Il n’est pas question ici de sa dimension politique, quoiqu’importante. Mais il s’agit de sa double dimension technique et managériale. 

Rappelons que la régionalisation est l’une des formes de décentralisation les plus abouties. Elle a permis à certains pays d’être des modèles d’efficience de l’action de l’Etat. Le modèle allemand des Landers est le plus cité en référence. Sa configuration fédérale est un héritage historique des effets de la seconde guerre mondiale que le peuple et l’élite politique allemands ont magistralement intégré. 

Au Maroc, la régionalisation n’est pas à ses débuts, car elle accumule un long et balbutiant processus de décentralisation politique qui a été entamé en 1976. Ce processus qui a déjà mobilisé d’importants moyens, n’a jamais été sérieusement évalué. Or les manifestations de ses dysfonctionnements ne manquent pas : des services publics de proximité défaillants, des chevauchements de missions entre collectivités locales et administrations, des plans d’aménagement servant les intérêts de la  spéculation au lieu de répondre aux besoins des citoyens, des sur-effectifs importants et coûteux  … etc.

Si la Région a été instituée, au Maroc comme ailleurs, c’est parce que plusieurs exemples ont montré que c’est le niveau le plus adéquat de management de services publics clés, car il répond aussi bien aux exigences de la subsidiarité qu’au besoin de mutualisation des ressources : éducation nationale et santé notamment, sont les secteurs les plus concernés. C’est le cas en Espagne, en Pologne, … et même en France, pays de tradition centralisatrice. 

Au Maroc, l’Etat en est conscient depuis les années 1990. Mais devant la désolation régnante dans les collectivités locales, il a choisi la décentralisation technique dans l’enseignement à travers la création des AREF ; et a tenté sans succès la déconcentration des services de soins dans la santé. Les résultats restent en deçà des ambitions puisque les raisons réelles qui entravent le développement local n’ont jamais fait l’objet d’une véritable remise en cause. Nous pouvons citer :

– D’abord, l’absence d’un cadre stratégique qui permettrait à chaque région de disposer de sa vision propre de développement, tenant compte de ses atouts et des besoins spécifiques de sa population. 

– Ensuite, la mise permanente sous tutelle des instances régionales par le Ministère de l’intérieur qui reste, malgré les changements introduits depuis 2011, l’acteur omnipotent de la gestion des affaires locales et qui les fait souvent répondre, en priorité, à ses soucis sécuritaires. 

– De même, la crise de leadership régionale qui est le reflet de la crise de leadership qui frappe les partis politiques depuis au moins 10 ans. Les présidents de nos régions agissent en fonctionnaires (au pluriel) ou en bouffon (au singulier, bien sûr). Mais aucun, toutes tendances politiques confondues, n’a apporté sa griffe ou sa valeur ajoutée.

– Aussi, les résistances de l’administration à tout processus réel de déconcentration ne permet pas aux régions de traiter sur place avec des fonctionnaires responsables en mesure de décider sans se référer aux services centraux de leurs Ministères. Beaucoup de projets regionaux rentrent ainsi dans des tunnels bureaucratiques kafkaïens.

– Enfin, la problématique réelle des ressources humaines. Toutes les collectivités locales, y compris les régions, comptent des sur-effectifs importants issus de pratiques de recrutement clientélistes et sans aucun souci d’adéquation poste/profil. Les salaires y sont démotivants et les comportements sont souvent en décalage avec les normes éthiques les plus élémentaires. 

La régionalisation passe donc par le changement de tous ces facteurs.

L’ouverture de chantiers pour changer cette situation dans son ensemble et de manière systémique, pose aussi la question de l’élite politique régionale que peuvent fournir les partis politiques. Ce qui est, il faut bien le reconnaître, une problématique axiale.

Hassan ChraibiUniversitaire et Chercheur en Sciences de Gestion. Il est Co-fondateur de la plateforme AnalyZ